戰(zhàn)略定位就像特勞特所說的那樣，“是每個公司必須進(jìn)行的基本抉擇?！睂殱嵲诔跗谧隽艘恍┖唵巍⑶逦亩ㄎ贿x擇——選擇自己應(yīng)該或不應(yīng)該從事哪些生意。
一百多年來，寶潔不斷在變革和創(chuàng)新中加強其核心競爭力，尤其是細(xì)分市場和滿足目標(biāo)消費群的需求方面開創(chuàng)性的引導(dǎo)了未來的消費文化，無論是形勢變化還是市場波動，它總能在多種挑戰(zhàn)并存的格局中找尋到自身的差異化優(yōu)勢和人性化的營銷手段，一段時間，國內(nèi)許多企業(yè)都滿足于在價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)層面上的固步自封、畫地為牢似的本土化所謂安全領(lǐng)地，殊不知，這樣反而造就了惰性和依賴條件下的市場萎縮，寶潔的創(chuàng)新無需多言，但在創(chuàng)新過程中需要有清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向來規(guī)劃，這樣才能牢牢把握自身的市場命脈。
寶潔最開始經(jīng)營了四種核心業(yè)務(wù)，無論是從銷量還是從利潤來看都已經(jīng)成為全球的領(lǐng)先者――織物護理、頭發(fā)護理、嬰兒護理和女性護理。各自都能產(chǎn)生至少10億美元的年銷售額。
保持寶潔的核心業(yè)務(wù)健康增長一直至關(guān)重要。寶潔在2000年陷入困境，也是因為偏離了部分核心業(yè)務(wù)。當(dāng)寶潔重新關(guān)注核心業(yè)務(wù)時，又回復(fù)了穩(wěn)定的增長。如今，寶潔的核心業(yè)務(wù)非常健康。如織物護理業(yè)務(wù)――寶潔最古老也最成熟的業(yè)務(wù)――在2007年呈兩位數(shù)增長。上世紀(jì)90年代初期，寶潔是世界上第二大的織物護理公司，占全球19%的份額。今天，寶潔在這個巨大的全球行業(yè)里占有34%的份額――幾乎是最大競爭者的兩倍，而且份額已經(jīng)連續(xù)六年都在增長。
女性護理是另一個例子。寶潔在上世紀(jì)八十年代才進(jìn)入這個領(lǐng)域，是進(jìn)入該領(lǐng)域最晚的公司，現(xiàn)在寶潔已經(jīng)超過競爭對手成為行業(yè)的全球領(lǐng)先者，市場份額是最大競爭對手的兩倍。
2000年，寶潔擁有10個年銷售超過10億美元的品牌，加起來占總銷售額的50%，利潤超過整體利潤的50%。如今，寶潔擁有23個超過10億美元的品牌，占凈銷售額的2/3以及70%的利潤。
品牌組合提高向心力
寶潔通過使用核心力量來改變游戲，專注于在美容、健康護理、個人護理之類的業(yè)務(wù)上贏得勝利。這是對寶潔核心業(yè)務(wù)的有效補充。
這種清晰的戰(zhàn)略聚焦是能后獲得回報的。比如，美容護理5年前在寶潔還是100億美元的生意，到了今天已變成了230億美元，利潤也翻了一倍。
現(xiàn)在寶潔是全球頭發(fā)護理界的老大;寶潔在大中香水市場坐著頭把交椅，銷量將近25億美元。通過收購像Gillette、Wella和Clairol這樣的公司，美容。健康和個人護理已經(jīng)占公司銷售額的一半還多。
贏得低端重塑競爭力
歷史上，寶潔的品牌大多服務(wù)于發(fā)達(dá)國家的中產(chǎn)階級消費者，即便是在發(fā)展中市場，上世紀(jì)90年代初期寶潔加大開拓力度時，主要鎖定的也是最富裕的那部分消費者。
如今，寶潔改變了這種策略。準(zhǔn)備贏得世界上更多的消費者?！侗贝笊虡I(yè)評論》報道中指出，從本世紀(jì)開始，寶潔服務(wù)的消費者已經(jīng)增加了10億人，預(yù)計到2010年能再增加10億人。在本世紀(jì)初的10年里，發(fā)展中國家的市場從寶潔全球銷售的20%上升至30%，這個數(shù)據(jù)到2010年有望達(dá)到30%。這一增長的實現(xiàn)得益于向更多家庭的滲透，更廣泛更縱深的零售渠道、定位于各個收入等級消費者的更廣泛的品牌和產(chǎn)品組合，以及當(dāng)?shù)貜姶蟮膶殱崣C構(gòu)。
總之，一個明確的定位對于一個企業(yè)來說是不可忽視的一個開始，只有在開始打下堅定的基礎(chǔ)才能讓以后的發(fā)展走上更堅實的道路。
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